Étapes 0 à 5, avec la 3.5
Chaque étape est une phase complète et obligatoire. Aucune n'est facultative. Chaque livrable devient l'entrée de l'étape suivante.
La Marketing Canvas Method est un processus séquencé qui va de l'étape 0 à l'étape 5, l'étape 3.5, introduite en v5.0, faisant le pont entre le diagnostic de l'étape 3 et la conception des actions de l'étape 4 par l'analyse des mécanismes. La numérotation 0–5 est conservée pour la compatibilité avec le corpus existant ; l'étape 3.5 est une étape pleinement canonique, intégrée à la séquence.
Avant l'étape 0 : deux prérequis
Le business model est défini. Le business model apporte la réponse à ces questions : quel type de valeur l'entreprise crée, comment elle capte cette valeur, où se situe son poids stratégique, et comment sa structure de coûts et ses ressources sont organisées. Ce ne sont pas des questions de stratégie marketing. Ce sont des questions de business model, et elles se situent en amont de MCM, généralement formulées à l'aide d'un Business Model Canvas ou d'un outil équivalent.
Les praticiens qui appliquent MCM doivent d'abord mener le travail sur le business model. Le BMC ou son équivalent doit être stable avant que l'étape 0 ne commence. MCM prend alors le business model comme une donnée d'entrée et produit, à l'intérieur de celui-ci, la lecture stratégique marketing. Appliquer MCM sans ce prérequis produit des résultats techniquement corrects, qui peuvent pourtant passer à côté de la raison pour laquelle certaines décisions comptent à certains moments.
Le socle opérationnel est établi. Le socle opérationnel apporte la réponse à cette question : que fait actuellement l'entreprise à l'intérieur de son business model ? Ses dépenses courantes par volet, les initiatives déjà en cours, la capacité d'équipe dont elle dispose, et les rituels de décision qui régissent l'entrée de nouveaux engagements dans son portefeuille.
Appliquer MCM sans le socle opérationnel produit des portefeuilles d'initiatives déconnectés de la capacité réelle et des recommandations non intégrées aux activités courantes. Le socle opérationnel est la discipline qui empêche cet échec.
MCM ne garde qu'une seule couche analytique en son sein : la couche des archétypes. C'est un choix d'architecture délibéré. Une méthode à une seule couche se transmet, s'exécute, s'audite et se répète par cycles. Les couches supplémentaires — notions de centre de gravité, cartographies de capacités, archétypes organisationnels ou cadres de leadership — relèvent de méthodes compagnes, en amont ou en aval de MCM, pas de MCM elle-même. Les deux hypothèses préalables sont ce qui rend possible cette discipline à une seule couche.
La séquence
Pour qui, exactement, construisons-nous cette stratégie ?
Définir les cinq limites : UNE entreprise, UNE offre, UNE catégorie de marché, UNE géographie, UN segment de clients
Où sommes-nous en concurrence, contre qui, et quelles forces sont à l'œuvre ?
Cartographier l'ADN du marché : M1 (définition du marché), M2 (bénéfices clés attendus — fonctionnels, émotionnels, durables, stratégiques), M3 (courbe de croissance), M4 (valeur économique), M5 (taille du marché — TAM/SAM)
Que voulons-nous atteindre, et quel levier de revenus nous y mènera ?
Décomposer le revenu actuel avec l'équation de revenus : Revenu = AOP × NT × ATV × 12
Où la machine défaille-t-elle (freins) et où excelle-t-elle (accélérateurs) ?
Identifier les 8 à 10 dimensions à évaluer dans la matrice archétype × 8 vitales : 2 freins fatals (F), 2 accélérateurs principaux (P), 2 freins secondaires (S), 2 accélérateurs secondaires (T), 2 moteurs de croissance (GD) ; un moteur de croissance peut être l'une des 8 vitales
Pourquoi chaque dimension sous le seuil est-elle sous le seuil, et qu'est-ce qui nous dirait tôt qu'une intervention fonctionne ?
Pour chaque F, S, P, T et GD sous le seuil dans l'analyse des écarts de l'étape 3 : énoncer en un paragraphe l'hypothèse de mécanisme causal et son type (capacité manquante, mauvaise configuration, exécution insuffisante) — quelle réalité opérationnelle précise produit ce score ?
Que devons-nous faire exactement pour combler les écarts et atteindre notre objectif — dans notre capacité opérationnelle réelle, contre des mécanismes nommés, avec des affirmations réfutables ?
Générer le volet 1 — initiatives FIXER : traiter les freins fatals (F) et les freins secondaires (S) à l'aide de la carte des mécanismes de l'étape 3.5
Quand exécuter chaque initiative, quelle durée donner à chaque cycle compte tenu du frein fatal le plus profond, et comment répartir les ressources dans le temps ?
Déterminer la durée du Cycle 1 à partir de la carte des mécanismes : la durée du Cycle 1 est égale à l'horizon de remédiation documenté du frein fatal le plus profond. Si le F le plus profond demande 4 mois de remédiation, le Cycle 1 dure 4 mois (le défaut de la v4.0) ; s'il en demande 9, le Cycle 1 dure 9 mois. Documenter explicitement la durée du cycle et son ancrage. Sans ligne de frein fatal dans la carte (y compris une carte vide, MA-1), la durée du Cycle 1 est égale à l'horizon de l'objectif de l'étape 2
La chaîne complète
Étape 0 POUR QUI ? → segment principal + type de client
Étape 1 OÙ EN SOMMES-NOUS ? → paramètres de contexte M1–M10 + carte de valeur
Étape 2 QUE VOULONS-NOUS ? → levier de revenus + archétype + objectif SMART
Étape 3 QU'EST-CE QUI EST CASSÉ ? → scores des 8 à 10 dimensions + analyse des écarts
+ trajectoire à 12 mois sans action pour F ≤ 0
Étape 3.5 POURQUOI ? → carte des mécanismes : hypothèse causale,
indicateur avancé, ancrage de preuve
par dimension sous le seuil
Étape 4 QUE FAISONS-NOUS ? → portefeuille ancré dans la capacité,
sur 3 volets ; anatomie réfutable ;
classé selon les activités courantes ;
échelonné selon la preuve
Étape 5 QUAND ET COMMENT ? → 3 cycles (durée ajustée à l'horizon
du F le plus profond), 3 jalons,
schéma budgétaire canonique préservé
+ stratégie sur une page (la stratégie en mots)Chaque livrable alimente l'entrée suivante. Chaque décision est traçable. La méthode est cyclique : après le jalon d'efficience de l'étape 5, revenez à l'étape 2 pour fixer de nouveaux objectifs — ce qui peut déclencher un nouvel archétype si votre contexte a changé.
Le socle de livrables
Toute application de la méthode produit :
- Les cinq limites, le segment principal, son type de client et son Job To Be Done.
- M3, M4, le niveau de disruption M10 et la zone de la carte de valeur.
- La décomposition par l'équation de revenus, le levier principal avec sa justification, et l'objectif SMART.
- L'archétype (nom et code) avec la justification stratégique de sa ligne dans le CSV de sélection, ou une incohérence stratégique avec sa résolution.
- Les 8 à 10 dimensions, chacune avec son score et une ligne de preuve — pour une dimension sous le seuil, le symptôme et la réalité opérationnelle (étape 3, contrainte 4). Les freins fatals d'abord.
- Un mécanisme, avec son type, et un indicateur avancé par dimension sous le seuil, et l'horizon de remédiation du frein fatal le plus profond.
- Les initiatives avec leur dimension, leur volet, leur responsable, leur coût et leur classement par rapport aux activités courantes.
- Les cycles avec leurs dates, la répartition du budget et les trois jalons.
- La stratégie sur une page.